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树立新型平等观
首先,要摆脱存在就是合理的实用主义。由于计划经济的历史原因和厂大商小的现实地位,酒类行业的厂商关系长期处于非常不平等的状态,尽管改革开放后引入了许多现代的营销理念,但是厂家的格局和视野无形中拉大了与经销商的距离,加剧了这种不平等,厂家的确是利用其强势地位在市场呼风唤雨。但是,存在不一定就是合理的,现实也不会一成不变的。当前,市场萎缩和消费需求变化如两把利剑正在直逼厂家的行业强势地位,而作为渠道主体的经销商也开始觉醒,正在探索以渠道联盟和整合优质终端为手段,壮大实力提高市场话语权改变弱势地位的道路。因此,厂家必须要要看到这种形势的变化,与时俱进,更新观念。其次,要建立新型平等观。要跳出4P要素论的局限,走出把经销商定义为4P之一的渠道,把自己定位成4P的操纵者的误区,确立厂商一体化市场营销观念,让经销商成为营销策略和方案制定的参与者、经营利益的共享者以及市场风险的共担者,把渠道商从利用者真正变为长期的合作伙伴。当然,要选择这样的伙伴厂家是可以提出条件和要求的,就像搞对象一样,需要彼此般配才可以结婚的。
建立利益共同体
厂商矛盾的根源就是利益分配不合理。由于两个不同的利益主体对利益的诉求无法实现统一,因此造成了太多太多的扯皮、纠纷、内耗、甚至拆台,许多厂家的市场战略、营销方案、产品规划、促销活动等等,都因为厂商矛盾而难以落地执行导致失败或错失机遇,这样的案例比比皆是。这样的厂商关系总结其害有三:一是效率低,二是浪费大,三是丢机会。厂商对此都感到可惜但是又没有找到根本的解决方案。今天在共同面对行业危机和市场挑战的严峻形势下,厂家作为做大的利益方应该首先反思,要主动从产权、机制方面重建合理地厂商关系。比如;通过股份、期权、众筹的等方式建立一体化的产权体制。通过联营、联盟等方式建立一体化的运行机制。通过并购、重组等手段建立垂直企业链和跨界多元化经营链。总之,只有从体制和机制上建立起稳定的伙伴关系,才能彻底拆掉横亘在厂商之间的这堵墙,使厂商合作驶向宽阔、平坦、安全的高速路。
构筑资金大循环
围绕流动资金占用的问题厂商关系矛盾重重,甚至因为不合理占用激化出像黄山头经销商自杀的事件。要从根本上解决这个问题就必须要确立大循环资金流运作思路。就是要突破狭隘的厂家资金流意识,从宏观和大智慧看待资金流,把整个资金流看做一个闭环式的大系统。因为资金流与产品流、信息流一样是贯穿于整个营销过程的,不是厂家流动资金充足了整个营销就顺畅了,任何一个环节卡壳都必将影响整个系统。而许多厂家缺乏这种宏观的、大家的、资金流意识,随意搞中间截流,只为自己方便就建个资金蓄水池。其结果是厂家方便了但渠道商资金转不动了,最终市场推进计划要么受阻要么落空,这种情况比比皆是,厂家真的需要认真反思了。笔者建议,将厂家、物流、经销商、终端的资金作为一个链条来运作,确保任何一个环节的资金都能顺畅流动。比如,采取预先规定各环节的流动资金额度,设定流动资金在各环节的周转时间,取消以产品冲抵经销商垫付资金的费用核销方式,加强流动资金占用问题的协调,纠正以打款额算业绩的错误考核办法,实行打款与终端动销率捆绑的考核指标等。从根本上改善和提高资金使用效率,确保整个系统的资金合理流动。
发挥市场主导作用
强调厂商建立平等关系并不等于是要在分工合作中搞绝对平均主义,而是要根据自身优势和特长尽心尽力发挥作用。作为厂家其资源优势和综合实力乃至营销水平都在经销商之上,在建立新型厂商关系及营销模式的时候,为了实现共同的目标应该发挥其主导作用。主要应从三个方面体现主导。一是战略主导。行业转型期企业不仅要积极制定顺应大趋势转型方向和市场战略规划,而且还要按照厂商一体化思路统筹考虑经销商的未来,对其发展目标、经营定位,企业体制提出建设性的指导意见,使得厂商在战略上达成高度共识。二是创新主导。行业转型期的工作重心就是营销创新。厂家要发挥品牌和营销水平优势,从打破竞争壁垒、突破资源约束、挖掘新需求三大方面积极探索,提出新的模式和思路,影响和带动经销商实现转型和提升,使得厂家与经销商在转型创新的道路上保持同步。三是投入主导。市场转型期厂商都面临者效益下滑,不良库存增大、流动资金减少的困难。但是瘦死的骆驼比马大,厂家理应担负主导市场投入的职责,当然要在共担共赢的原则下按照投入比例取得自己应有的回报,同时承担诸如模式创新、产品创新的相应风险,只要让经销商尽其所能跟着厂家的投入计划向前推进,这种主导作用就会产生良好的效果。